《後疫情時代的企業脫困與獲利》作者： 富山和彥
原文書名：コロナショック・サバイバル 日本経済復興計画
博客來書店連結：《後疫情時代的企業脫困與獲利》
文案
新冠風暴讓美國超過400家企業宣告破產，其中不乏大企業，
例如，快時尚品牌Forever 21、無印良品美國分公司……
日本超過500間企業結束營業，又以餐飲業居大宗。
臺灣有五成旅行社已宣告停業或倒閉，很多中小企業也岌岌可危。
21世紀的這場瘟疫，竟讓全球經濟，從貿易全球化，
走入哪裡都去不了的後疫情時代。怎麼辦？
日本最強企業再生專業組織IGPI執行長有答案。
作者富山和彥是日本企業再生專業組織IGPI執行長，
曾協助日本航空、佳麗寶、三井礦山、東京電力等大企業進行企業重整與改造。
超過13年成功經驗，他告訴企業該如何應戰：
◎誰有機會活下來？這些指標是關鍵：
- 手頭現金、存款多不多。因為現金就像企業的氧氣罩，先缺氧的先倒閉。
- 過往與金融機構是否建立信賴關係。萬一現金不夠你就得去銀行借。
- 平時賺錢能力強不強（特別是營業現金流量），這是你的核心競爭力。
閱讀心得
這本書講一個概念，如何在危機時候讓企業適時轉型，使瀕臨死亡的企業得以先活過來，最後再重建。
作者對於企業重生非常有經驗，針對這次的新冠肺炎，他看到非常多企業都撐不下去。
新冠肺炎影響者：在地經濟、全球經濟
新冠肺炎來臨，影響到的不只是在地企業經營，同時也影響到全球經濟。
瘋狂蔓延的疾病，讓很多人大幅降低想要出遊的慾望，也讓觀光業、餐飲業的收入直線降落，導致有些航空公司撐不下去宣佈破產。
比較明顯的是，大家減少外出遊玩的行程，石油價格就開始狂跌。
缺乏遠見的管理者，容易被短期利益給迷惑
作者在書中提到不少日本企業面臨危機時候，他曾經給這些企業管理者提出的建議，但是採納的人並不多。
這些企業管理者考慮看到轉虧為盈的經營狀況，或是企業管理內部對於該項賺錢事業的想法，就沒有適時地採取行動，後來事業不幸被淘汰，因為變成虧損事業。
用兩套現金進場方式，救企業
面對這次新冠肺炎的疫情，作者提出兩套現金的用法。
第1套是用來救命的，第2套則是用來重新建立企業。
現金為王，不管在什麼樣產業、或是我們的日常中，總是最重要的。
手上有現金，意味著你有一筆錢可以動用來救命，如果現金不足，企業就必須向銀行貸款，申請更多錢度過眼前難關。
有現金就要思考，你要做怎麼樣的改革，才能讓企業起死回生，不至於在這一波全球經濟下滑的同時，也讓自己的企業順道破產。
存活法則：不破不立
不破不立是作者的想法，有救命的錢，接下來就要準備企業轉型，只有當企業適時轉型，才有辦法好好存活下去。
當經濟不景氣時，裁員或者是賣掉一些不賺錢的事業，是企業主都會做的事情，對他們來說，能活下去才是第一優先原則。
這也是作者反復的在提醒的一件事情。
當企業面臨危機，作為管理者，有時候必須做出一些令員工感到怨恨的事情，但是企業想真正生存下去就必須跟上時代腳步，適時轉型，不然就會被時代給淘汰，最後只能宣告破產。
本書核心概念：
一個企業主到底要在新冠肺炎時期做出怎麼樣的思維判斷，才能讓自己的企業起死回生
總結
讀完這本書，我總結以下幾個重點。
第一個重點
企業主必須要快速判斷眼前趨勢，把公司現有現金做盤點，並規劃出兩套現金。
兩套現金的用法，就是一套救命的，一套重建的，先把即將瀕臨死亡的企業給救回來，接著用另外一筆錢重新把企業重新改造，讓企業得以存活。
第二個重點
作為員工或是其中公司的管理者，有時候必須要判斷，現階段這間公司是否還有成功被救回來的機會。
如果主事者搞不清楚狀況，無法在正確時間做出拯救公司的決定，那麼適時離開也是一件好事。
在一間公司，除了老闆跟股東以外，所有的工作人員都只是打工人。
打工人一定要有一個認知，你跟公司只是雇傭關係。
公司不會給你一輩子有工作的承諾，他們只會在公司經營不好時用裁員讓你走，不然就是把員工用其他方式逼退他們，讓公司可以活下去。
遇到這種情形，打工人不用太過介意自己被公司背叛，離開這樣的公司反而是好的。
當一間公司不願意，再給你溫飽度日薪水時，就代表公司想要跟你撕破臉，因為讓公司活下去比較重要，開除你之後，公司有錢，再招幾十個你都有辦法。
時間就是金錢，別花太多時間跟不想要雇用你的公司耗時間，那會得到更多身心俱疲的折磨。
最佳做法，是快速找尋下一份工作，這樣才能夠開始自己新的人生，而不是耗在跟只想開除你的公司糾纏之中。
第三個重點
重新召集新的團隊，想辦法讓公司起死回生，並且不斷找尋，可以做轉型的切入口，迫使公司在最短時間進行改革，來達到生存的目的。
第四個重點
測試公司是否有數位轉型的能力
這一場席捲全世界的新冠肺炎，使許多國家電商以及線上交易，在短時間內來到密集交易的成熟期，也讓整個線上訂購服務來到史上的高峰期。
危機就是轉機，公司想要轉型也必須跟上這波數位趨勢。
簡單說，這是一本分享在新冠肺炎的當下，大小企業要怎麼度過眼前的生存危機的建議作法書。
作者說了不少的案例以及自己的想法，但最重要的只有兩點：準備好現金和公司轉型開始。
有現金，公司就有活下去的資金。
有轉型機會，公司有機會可以不受當下舊盈利模式影響，開創新的盈利模式。
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